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值得矿山企业管理者学习的管理之道:德鲁克企业成功的十大要素

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2019-08-06
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摘要 : 《纽约时报》赞誉德鲁克为“当代最具启发性的思想家。”

《经济学人》曾表示,“世上如果有所谓大师中的大师,那人必定是德鲁克。”德鲁克管理论著见解深刻、洞见观瞻,年逾九旬仍撰述不辍,无怪乎,《纽约时报》赞誉德鲁克为“当代最具启发性的思想家。”德鲁克为所有致力于企业经营的人提出了以下十个建议。


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1

企业目的在于创造顾客


德鲁克认为,企业的存在目的在于“创造顾客”,因此只有两种基本功能:行销与创新,其他工作都是成本。其中,行销的目的在于充分了解顾客,将其潜在需求转化为实际需求,并提供相应的产品与服务,像是施乐(Xerox)用影印机打开市场对复印的需求。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务,用超越过去的方法满足顾客需求,例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵,却有效许多。


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2

管理是机构的器官


德鲁克形容“管理”是机构的器官,无法独立存在,所以管理阶层必须肩负三项任务:一、达成机构的目的与使命,例如企业主管在决策时,要以追求经济绩效为要务;二、使工作者有成就感,因为“人”是所有机构最重要的资源;三、履行社会责任--没有一个机构能脱离社会存在,唯当对社会有益才具有存在价值。


3

以非营利组织为师


如何管理知识工作者的生产力,是企业必须面对的重大挑战。德鲁克观察到,倚靠不支薪志工运作的非营利组织,能用明确的使命凝聚向心力,以一再地训练奠定专业技能,并引导志工自订工作目标、参与决策,最终落实高标准的责任制,十分值得企业学习效法。他认为,善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织,已经成为今日美国的管理导师。


4

公司治理不能炒短线


虽说“若无盗墓者,秃鹰将代劳”,然而并购行动像是对当事公司做一次大手术,很可能造成深远打击,使该公司表现大不如前。德鲁克强调,用短线心态经营企业,势必得付出昂贵代价。就算赚到短期资本利得,股票若无法转卖,对持有人也无任何好处。董事会应以强势所有权人身分投入经营事务,以发挥功效。


5

化社会问题为商机


德鲁克观察指出,社会问题是社会的疾病,却也是机会的主要来源。企业的功能就是藉解决社会问题创造商机,将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年,失业人数多,工资普遍低落,福特却提高工资为同业两、三倍。实施后,人事流动率几乎为零,反而节省可观成本,每辆汽车的获利也因此增加。


6

重新定义“人的管理”


在德鲁克心中,知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识,就是自己的“生产工具”。他们对组织的倚赖度低,自主移动性高,与主管的关系不像传统的下属与上司,更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人,而是“领导”人,以发挥每个人的长处与能力。


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7

用目标管理激励人心


企业要有好绩效,必须让每个岗位的工作符合企业目标,更要让所有经理人以追求企业的整体成功为念。德鲁克指出,管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作,并让他们负责达成,前提是目标需衍生自企业整体目标。


德鲁克相信,实行目标管理能了解基层经理人的期望,同时赋予经理人控制绩效的权力,激励他们建构愿景,并尽力达成最佳成果。


8

未点明职务要求

是用人不当主因


德鲁克认为,没有任何决策比用人决策的影响更深远,然而主管用人决策的“平均打击率”不超过三成三三:三分之一正确;三分之一差强人意;三分之一错得离谱。他强调,新人到职三、四个月后就应该专注于现职的需求,而非从事上个职位的要求。主管必须厘清并明确告知新职内容,若未做到这一点,属下表现不佳就应该要怪主管自己。


9

用钱打发懒惰侄儿

比留他在公司花得少


德鲁克表示,“家族企业”这个词中,重要的字眼不是“家族”而是“企业”。经营家族企业的第一条规则是,除非家族成员和非家族成员一样能干努力,否则绝不可让他们来公司任职。因为允许平庸懒惰的家族成员到公司上班,必然引起非家族成员不满,甚至使人才离开,留下来的也会成为逢迎拍马的人。


掌握当下才能创造未来


德鲁克认为,未来难以预测,但可以用有系统的方式,找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化,此外,经理人应该留意其他产业、国家与市场的发展方向,以及产业是否出现结构性改变的朕兆。他表示,未来世界迟早会到来,若不预作准备,再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言,与其带领懒散的天才,不如勇敢地承担创造未来的责任,这也正是强者胜过竞争者的根基。


来源:海尔模式交流


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